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L’amélioration continue au sein de l’industrie automobile | Declique et KEPLER


L’amélioration continue tient aujourd’hui une grande place au sein de l’industrie 4.0. Pour améliorer ses performances industrielles et rester compétitives, une entreprise doit élaborer des stratégies, notamment en relation avec l’amélioration continue.

Si un responsable amélioration continue peut se charger de cette mission, les cabinets de consultants sont eux aussi capables d’accompagner les entreprises à améliorer leurs performances. C’est d’ailleurs le cas de KEPLER.(découvrir le cabinet et ses practices) où Youssef Mamouni Alaoui, consultant senior, accompagne depuis près de deux ans et demi, des entreprises de toutes tailles : des PME/ETI aux grands groupes du CAC 40.

Sa mission? Les guider dans l’amélioration des processus liés aux achats, aux opérations relatives à la qualité, à la maintenance et à la production, dans leurs processus R&D ainsi qu’à la Supply Chain.

C’est au cours d’une mission chez un de ses clients, acteur majeur de l’industrie automobile, que Youssef s’est rapproché de Declique.

La mission de KEPLER : l’amélioration de la Supply Chain d’un site de haute technologie

Sollicité sur un projet d’amélioration supply chain sur un site de haute technologie, Youssef, comme beaucoup d’autres consultants, a dû passer par les cases “chronométrage” et “bâtonnage”. Ces deux étapes sont incontournables pour établir un diagnostic des tâches et des temps opérationnels avant d’entrer dans l’analyse et les recommandations. Néanmoins, elles n’apportent pas toujours des résultats précis, ce qui dans certains cas comme celui d’un projet d’investissement, peut faire perdre du temps et de l’argent aux entreprises. Tout ceci, sans compter la création d’un sentiment de confusion et d’incompréhension chez les opérateurs sur le terrain. Youssef nous partage son expérience terrain à ce sujet :

Youssef Mamouni-Alaoui, Consultant Senior chez KEPLER (crédits: KEPLER)

Qu’il s’agisse des responsables d’amélioration continue, responsables de production ou des consultants, nous savons tous que les diagnostics réalisés “à la main” donnent un aperçu très approximatif de la réalité-terrain. Une telle approche ne permet une observation que sur une période limitée, de façon ponctuelle et non pérenne.”, confie Youssef, “Du coup, on extrapole sur ces constats, tout ça n’est pas forcément précis et on peut être challengé par les équipes opérationnelles lorsque l’on expose des lignes d’amélioration.”.

Plus de précision pour une véritable réalité-terrain grâce à Declique

Avec les boutons Declique capables de mesurer la fréquence, la quantité et le temps des arrêts, plus de place pour l’approximation, ni pour les extrapolations. KEPLER a pu mesurer précisément les temps nécessaires sur des opérations logistiques sur le site du client. 

Grâce à ces mesures, le cabinet de consultants a pu qualifier et quantifier la charge opérationnelle sur chacun des opérateurs impliqués dans les flux logistiques de l’entrepôt. Un gros travail de classification des tâches a été effectué, à savoir typologie, localisation, niveau de criticité, interactions cross-fonctionnelles (avec les autres départements).

C’est ainsi que l’application de la méthode Lean des 3M. Pour rappel, les 3M représentent :

  • Muda : tâche sans valeur ajoutée**
  • Muri : tâche excessive, trop difficile, impossible
  • Mura : irrégularités, fluctuations

Des boutons connectés pour améliorer et créer des fiches de poste claires

Après avoir utilisé la méthode Lean des 3M, les consultants ont pu assembler les tâches en ensembles pertinents et homogènes, notamment en termes de nature de tâches.

C’est un peu comme un Tetris®”, fait remarquer Youssef, “il faut emboîter les tâches pour aboutir à des blocs cohérents, et après cela, on arrive sur une fiche de poste claire. C’est l’essence de ce que nous proposons chez KEPLER : on observe, on analyse, on injecte les “bonnes pratiques” de l'industrie lorsque c’est pertinent. Mais le principal, c’est de préserver l’ADN du client et de ne pas dénaturer ses méthodes de fonctionnement, sinon ça ne marche pas. Les boutons Declique nous ont permis d’aller encore plus loin sur cette approche.

Proposition de valeur KEPLER (crédits: KEPLER)

L’utilisation des boutons connectés a permis de multiples et positives implications sur ce projet, à savoir :

  • l’optimisation de l’organisation logistique : grâce à la définition de 3 postes pleins aux contours bien définis, KEPLER a permis d’améliorer et d’optimiser les performances industrielles chez un acteur majeur de l’industrie automobile.
  • l’amélioration de la démarche GRH (gestion des ressources humaines) : dorénavant, les fiches de poste peuvent se baser sur une véritable approche PDCA*, comme l’explique le blog du manager QHSE.

Pour Youssef Mamouni Alaloui, l’emploi des boutons semble dorénavant une évidence sur des projets industriels, logistiques et opérationnels. “En termes de temps, de suivi sur la durée, de polyvalence et de coût, on peut difficilement faire mieux.”, conclut Youssef.

Vous l’aurez compris, les boutons connectés Declique peuvent s’adapter à tous vos services, depuis vos ateliers de production à vos services RH. En vous proposant un outil d’amélioration continue qui permet non seulement de quantifier les arrêts, leur fréquence et leur durée, nos boutons peuvent vous accompagner dans votre démarche de Lean Management sur le long terme. Ensemble, nous pouvons les modifier à tout moment et les adapter à vos besoins. Si vous souhaitez améliorer vos processus de production, investir dans les bons moyens de production, gagner en efficacité et améliorer la qualité de vos produits, vous pouvez contacter l’équipe Declique sur LinkedIn ou réserver une démo . Nous serons ravis de vous éclairer sur les options que nous pouvons vous offrir afin de vous aider à optimiser vos productions.

* PDCA (Plan Do Check Act) correspond en français aux étapes : Planifier Réaliser Vérifier et Agir; il s’agit d’une méthode d’amélioration continue également appelée Roue de Deming

** On parle aussi de gaspillage tel qu’expliqué par le site Leanmanufacturing.com 7+1 gaspillages



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